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Gli esami non finiscono mai Il successo dei distretti industriali è stato costruito sulla capacità di incunearsi caparbiamente nei mercati esteri e le quote del nostro Paese negli scambi mondiali di alcuni prodotti (piastrelle, scarponi sportivi, occhiali, tessuti di lana, ...) riflettono la presenza di consistenti vantaggi competitivi. Da più parti, tuttavia, si sostiene che nei prossimi anni questo differenziale competitivo potrebbe non essere più sufficiente; la geografia degli scambi mondiali muta velocemente e le produzioni si spostano inesorabilmente alla ricerca di costi più bassi. Le nuove logiche dell'internazionalizzazione possono mettere a dura prova la tenuta dei distretti industriali italiani. Per fortuna, la redistribuzione di quote di produzioni tra le diverse aree del mondo procede meno rapidamente di quanto inducano a pensare le previsioni costruite sui semplici differenziali dei costi orari del lavoro. In ogni caso, se adottati, i processi di delocalizzazione delle attività` produttive minano alcune colonne portanti dei distretti e ne riducono il "valore sociale" che, in gran parte, è costituito dalle professionalità delle persone che vi lavorano. Per questo il trasferimento in altri paesi di parte delle attività è seguito con apprensione dai responsabili delle politiche dei distretti. I veri protagonisti dei processi di internazionalizzazione, tuttavia, non sono i distretti ma le imprese e le loro scelte sfuggono alla concertazione preventiva tra gli agenti locali. Il tema è avvincente perché legato a un passaggio cruciale con il quale occorrerà che i distretti industriali si misurino anche se siamo di fronte ad una casistica molto varia. In alcuni casi la "catena del valore" è ancora saldamente arroccata dentro il distretto; in altri le imprese da tempo hanno trasferito in Paesi con costi più bassi una parte dei processi produttivi. Nel complesso non ci sono stati fenomeni di implosione; nei distretti dove una parte delle funzioni produttive di carattere esecutivo è stata trasferita all'estero, i processi di delocalizzazione non hanno assunto caratteri tali da spostare il baricentro degli affari e le imprese hanno continuato a utilizzare le leve dei tempi rapidi di risposta e della versatilità, cosa che non è possibile quando le funzioni dei cicli produttivi vengono trasferite in altri paesi. Tutti i distretti, comunque, si stanno aprendo e crescono la natura e l'intensità delle relazioni con gli operatori esteri; questo, per il momento, è stato più una fonte di nuove opportunità che una causa di problemi sociali. Un modo di organizzare i cicli produttivi non molto diverso da quello tradizionale, ma più articolato e proiettato verso l'esterno, ha favorito la focalizzazione dei nostri distretti su funzioni superiori (progettazione, design, produzione di prototipi, commercializzazione) e, nel medio termine, dovrebbe contribuire a sostenerne la massa critica. In prospettiva, l'internazionalizzazione si delinea come una sfida ineludibile; forse costituisce un evento auspicabile ma non deve essere necessariamente assunta tutta insieme e in dosi eccessive. Il coro di inviti a internazionalizzare ricorda le raccomandazioni che si facevano negli anni '60 e '70 sulle economie di scala e sui settori maturi. Oggi è evidente che i distretti industriali italiani hanno superato brillantemente il temuto esame con i concorrenti dei paesi emergenti . Allora, i nostri imprenditori non si lasciarono contagiare da quelle previsioni poco rassicuranti e tutto lascia pensare che anche la sfida della internazionalizzazione possa essere affrontata senza eccessive cariche emotive. I distretti hanno molte carte in regola per superare anche questo nuovo, difficile esame. Il vento della globalizzazione sui distretti
La qualità alta e i prezzi bassi, anche se essenziali alla sopravvivenza, non sono più sufficienti per garantire una fetta di mercato oppure il successo. L'aumento della competizione e la globalizzazione costringono le imprese a cercare valore aggiunto al di là di fattori "hard" come la qualità, il prezzo o la tecnologia, carte senza le quali non si può più giocare ma che sono ormai alla portata di tutti. Il vero vantaggio competitivo si trova sempre più nelle variabili "soft" come le risorse umane, la comunicazione e il servizio ma l'impatto della mondializzazione ha complicato il contesto in cui queste variabili si collocano. I mercati un tempo più o meno protetti ora vengono attaccati da concorrenti stranieri e anche la più piccola azienda che vive di export avverte la necessità di cambiare o uscire dal gioco. Le aziende sono spinte a cercare al di fuori delle loro frontiere nazionali altre fonti di approvvigionamento e mercati nuovi; nello stesso tempo devono cercare al proprio interno modi innovativi per aggiungere valore ai propri prodotti e operare con successo in un contesto sempre più difficile e competitivo. L'internazionalizzazione degli affari non è un fenomeno che deve ancora avvenire, ne è una strada che le aziende possono scegliere di seguire; è già nell'aria da tempo. Nel libro Managing Cultural Differences, Lisa Hoecklin afferma che "le differenze tra i mercati nazionali e quelli internazionali si stanno attenuando. Quasi tutte le imprese abituate a operare prevalentemente sui mercati interni stanno sperimentando, o sperimenteranno presto, l'invasione dei prodotti dei concorrenti stranieri". Anche se alcune di queste aziende continuano a pensare con logiche prettamente nazionali, tutte avvertono sulla propria pelle l'impatto della mondializzazione. E continua: "le vecchie definizioni del commercio internazionale sono ora defunte; in molti casi termini come export o import, nazionale o internazionale sono privi di senso". Ciò che una volta era familiare e automatico, vedi le regole non scritte di come si conducono gli affari, non sono più valide. Dobbiamo prendere il vecchio assioma "pensare in modo globale, agire in modo locale" e metterlo in pratica. Occorre essere globali e nello stesso tempo conoscere intimamente e servire in modo personalizzato i clienti. Questa ricetta è la chiave che permette di offrire prodotti culturalmente adatti e di distribuirli attraverso canali giusti; di utilizzare tecniche di management coerenti; di fare marketing in modi culturalmente appropriati. Per realizzare tutto questo, le organizzazioni che operano a livello internazionale devono appropriarsi degli strumenti necessari per sviluppare la capacità di comunicare in modo chiaro e corretto. Sia che un'impresa vada all'estero, sia che ospiti individui o delegazioni straniere sul suo territorio, il risultato degli incontri dipenderà da quanto bene le persone coinvolte sono riuscite a capirsi. Per definizione, gli affari internazionali richiedono che persone che provengono da culture diverse comunichino tra loro, ed è attraverso questa comunicazione interculturale che si costruisce il successo delle imprese internazionali. Le regole del mondo degli affari sono cambiate e sono cambiate anche le norme che regolano i rapporti e gli strumenti della comunicazione. Questi non si limitano alla conoscenza delle lingue (alcuni tra i peggiori malintesi commerciali avvengono tra inglesi e americani) e delle buone maniere dei diversi paesi; è fondamentale conoscere molto bene anche il modo con il quale la controparte comunica le sue intenzioni, condivide le informazioni, conduce le riunioni e chiude le trattative. L'ignoranza della "grammatica" culturale con la quale si interpretano questi aspetti può mettere a repentaglio i rapporti tra persone di culture diverse, allontanare i clienti, distruggere la coesione della forza-lavoro e degradare progressivamente l'efficacia e l'efficienza della joint venture. Se le organizzazioni vogliono avere successo devono integrarsi nei mercati e nei paesi nei quali operano. Devono imparare a focalizzare l'attenzione sul cliente locale e modulare la competitività sulla cultura, i comportamenti e i valori delle varie regioni. Sia che l'obiettivo consista nel difendere mercati già esistenti , sia che si tratti di conquistarne dei nuovi, conoscere i propri clienti, sapere come lavorano e quindi sapere come comunicare con loro in maniera efficace non è solo essenziale per evitare malintesi, offese, ritardi e matrimoni mal assortiti, ma anche per ridurre il cycle-time, migliorare la qualità e fluidificare i processi. Le aziende che operano a livello internazionale sono sempre più consapevoli dell'importanza del fattore cultura e molte hanno promosso iniziative per formare i loro collaboratori in "competenza interculturale" e "global management"; in questo modo, tra l'altro, imparano a integrare "l'interculturalità" nelle strategie competitive. Basata sui principi della consapevolezza e della comunicazione chiara, la "formazione interculturale" aiuta sia gli individui sia le organizzazioni a comprendere i comportamenti, gli atteggiamenti e i modelli di comunicazione che trovano così strani nelle loro controparti e li guida nello sviluppare strumenti utili a creare un ambiente di lavoro efficiente. Sicuramente la dimestichezza con un paese e il suo popolo può essere acquisita tramite l'osservazione attenta e una lunga frequentazione: così si imparano i costumi, i modi di vestire, le leggi, le istituzioni, i cibi, i gesti e l'etichetta. Ma la dimestichezza non è sufficiente per capire il significato di tali elementi in un contesto straniero. Per conoscere più approfonditamente le azioni, i sentimenti, i modi di pensare e i giudizi delle persone è necessario uno sforzo; dobbiamo cercare di calarci nei loro valori nascosti e, attraverso questo, si possono costruire veri e propri ponti interculturali. Ponti che non servono solo a evitare malintesi e offese, ma anche a creare valore aggiunto. La formazione "interculturale" fornisce gli strumenti necessari per interpretare gli aspetti fondamentali di tutte le culture (atteggiamenti nei confronti del tempo, rapporti interpersonali, modi di comunicare, competizione, cooperazione, flessibilità, affidabilità) e per capire come i diversi valori si manifestano in specifici ambienti (specifiche nazioni, l'ambiente dell'ufficio, ecc.); in questo modo le organizzazioni possono migliorare creatività, innovazione, produttività, la soluzione dei problemi, la negoziazione, la motivazione del personale, la comunicazione, la risposta al cliente, la pianificazione, l'organizzazione, ecc.. Con gli anni, chi opera in campo internazionale impara i "rudimenti" del mestiere: non mostrare mai la suola delle scarpe a un arabo; non incrociare lo sguardo di un superiore giapponese; assicurarsi di fornire sempre sufficienti dettagli quando si cerca di risolvere problemi con un tedesco; non scambiare la scarsa emotività di un inglese come segno di disinteresse o voglia di nascondere qualcosa; accettare sempre l'offerta di un caffè da un italiano. Come la qualità alta e i prezzi bassi, questi semplici accorgimenti permettono di avviare un rapporto ma non sono sufficienti per favorirne la crescita nel modo più efficace e rapido. La globalizzazione costringe ad andare oltre questi punti di partenza per imparare a conoscere e a servire meglio clienti, partner e fornitori. La consapevolezza delle specificità culturali dei partner può fornire quel più di valore aggiunto che consente di distinguersi dai concorrenti. E comunque, rispettare un'altra cultura e i costumi degli altri popoli non è solo questione di buona educazione; è saper fare affari! Anne Hamro Santa Croce sull'Arno Il distretto di Santa Croce sull'Arno comprende i comuni di Bientina, Castelfranco di Sotto, Fucecchio, Montopoli Val d'Arno, San Miniato, Santa Croce sull'Arno e Santa Maria a Monte. Si estende su una superficie territoriale di 330,44 Kmq. con una popolazione residente di 93.605 abitanti.. La popolazione attiva, che comprende gli occupati, i disoccupati e i giovani in cerca di prima occupazione, è pari a 43.421 abitanti. La specializzazione produttiva del distretto è rappresentata dalle industrie delle pelli e del cuoio e delle calzature, che occupano l'81,86% del totale degli addetti nelle attività manifatturiere. Il distretto produce da solo oltre il 90% della produzione italiana del Vero Cuoio Italiano da suola e il 70% dei paesi della U.E.. Al 30 giugno 1995 erano presenti nel distretto 8.045 imprese di cui 1.749 (il 21,7%) appartenenti al settore conciario, calzaturiero e pellettiero. Segmentando ancor più questo settore si rileva che sono 837 (il 47,8%) le imprese del cuoio, 714 (il 40,8%) quelle delle calzature, mentre le pelletterie sono 161 (il 9,2%). Confrontando il dato numerico delle imprese con quello della popolazione residente si registra come siano presenti nel distretto 8,6 imprese ogni 100 abitanti. Più in dettaglio, prendendo i dati riferiti ai singoli Comuni ed al settore trainante, quello delle pelli, cuoio e calzature, si rileva il rapporto tra le imprese di questo settore ed il numero degli abitanti: così a Santa Croce ogni 1.000 residenti ce ne sono 39, a San Miniato 12, a Castelfranco di Sotto 20, a Santa Maria a Monte 16, a Fucecchio 16,5, a Montopoli 19,3, a Bientina 10,9. Il numero delle unità locali presenti al 31.12.95 è pari a 9.285 unità di cui 1.947 (il 20,9%) sono quelle appartenenti al settore cuoio, pelli e calzature. Di queste ultime, in particolare, 975 sono quelle del cuoio (il 50%), 173 quelle pellettiere (l'8,9%), 755 le calzaturiere (il 38,8%). A livello territoriale le attività produttive legate al cuoio caratterizzano in modo netto i Comuni di Santa Croce e San Miniato, dove le unità locali di questo tipo rappresentano rispettivamente ben il 92% ed il 66,5% del totale del settore considerato. Le calzature rappresentano la peculiarità produttiva di Castelfranco di Sotto (dove le unità locali di questo segmento rappresentano il 62,8% del totale del settore), Santa Maria a Monte (l'84%), Montopoli (il 79,4%) e Bientina (il 73%). Il Comune di Fucecchio ha invece una caratterizzazione produttiva più equilibrata:: le unità` locali del cuoio sono il 28,3% del totale, quelle pellettiere il 28,1%, le calzaturiere il 43,1%. Osservando i dati relativi alle dimensioni per numero di addetti delle unità locali del settore prevalente risulta evidente la netta predominanza della piccola impresa, se non della microimpresa. Sono ben 1.334 (il 68,5%) le unità locali appartenenti al settore cuoio, pelli e calzature che hanno da 0 a 9 addetti; la classe più grande (da 10 a 49 addetti) con 547 unità rappresenta il 28,1% del totale, mentre ci sono solo 21 imprese (pari all'1,1%) che hanno una consistenza oltre le 50 unità. Gli addetti al 30.12.95 sono 33.730, di cui 15.688 (il 46,5%) lavorano nel settore conciario, calzaturiero e pellettiero. Restringendo anche in questo caso l'osservazione, si rileva come nel distretto gli addetti nelle imprese conciarie rappresentano il 52,4% del totale del settore (8.219 unità), quelli delle aziende calzaturiere sono il 43,1% (6.756), mentre gli addetti nel segmento produttivo delle pelletterie sono il 3,7%. (575). A fronte di un incremento nel numero di addetti registrato rispetto al semestre precedente (+1.955 unità nel totale generale); il settore delle pelli, cuoio e calzature ha contribuito per il 75,4% a questo dato positivo. In particolare poi, rispetto alle 1.425 unità aggiuntive registrate da questo settore, il segmento del cuoio ha visto un aumento del 10,5% dei propri addetti, quello delle pelletterie il 14,9, il calzaturiero il 7%. I rapporti con i mercati esteri (America e Paesi della Unione Europea) sono favoriti dalla presenza di una rete viaria inserita nelle direttrici internazionali e dalla vicinanza, da un lato dell'aeroporto internazionale di Pisa e dall'altro dal porto di Livorno. Particolare attenzione viene dedicata da tempo ai problemi dell'ambiente. Per quanto concerne gli scarichi idrici, l'area è munita di idonei depuratori. Per quanto attiene l'inquinamento atmosferico, sono state installate delle centraline di monitoraggio che permettono di valutare il grado della situazione e quindi poter redigere i piani di intervento a tempi medi. Relativamente allo smaltimento dei fanghi conciari prodotti dagli impianti di depurazione, sono in atto progetti (che hanno ottenuto anche finanziamenti comunitari), con un investimento di decine di miliardi, perla loro trasformazione e riutilizzazione. I consorzi export La concorrenza ha assunto una dimensione globale: nuovi produttori si affacciano sulla scena mondiale, e nello stesso tempo si moltiplicano enormemente le opportunità di mercato,. In un simile contesto spesso diventa difficile, per un'impresa di medio-piccole dimensioni, affermare e consolidare, da sola, la propria presenza all'estero. La costituzione di consorzi export, una soluzione ampiamente adottata in molti distretti industriali, rappresenta un valido strumento per il raggiungimento di questo obiettivo: gli oltre 350 consorzi italiani, che associano oltre 8.000 imprese, realizzano oggi circa il 9% del nostro export. Ai direttori di consorzi export si rivolge un nuovo corso, organizzato da SDA Bocconi, programmato per i giorni 13 e 14 Novembre 1997. L'obiettivo del corso è fornire strumenti e modelli per l'analisi e la soluzione dei problemi di gestione strategia dei consorzi, sia in fase di costituzione, sia in situazioni consolidate. Per informazioni contattare la prof.ssa Donatella Depperu e il prof. Federico Visconti - tel. (02) 5836.6851. Recensioni I distretti industriali sono
al centro di un rinnovato interesse. Si inserisce in questa nuova
corrente culturale il volume di Marco Fortis - (Università Cattolica di
Milano e Ufficio Studi Montedison) che presenta una panoramica originale del
ruolo rivestito negli assetti economici del nostro paese dai settori
tradizionali e, in particolare, dai distretti industriali. Marco Fortis Un altro esempio eclatante di
come vada cambiando la visuale di organizzazioni tradizionalmente ritenute
meno attente alle esigenze dei piccoli imprenditori e dei localismi proviene
dal libro L'Italia che produce curato da Confindustria in collaborazione con
Mondimpresa e Unioncamere in occasione di Europartenariat Italia '96. Si
tratta di una guida bilingue (italiano ed inglese) sui caratteri e le
potenzialità del sistema produttivo nazionale e sugli strumenti per accedere
con successo alle opportunità del "mercato Italia". Ebbene, la chiave
utilizzata dagli autori per presentare a potenziali partners stranieri
l'Italia che produce è costituita esclusivamente dalla descrizione della
consistenza, della struttura e del funzionamento delle piccole e medie
imprese, ed in particolare di quelle organizzate in distretti industriali.
Mondimpresa - Unioncamere -
Confindustria Il rinnovato interesse nei
confronti del patrimonio di distretti industriali presente nel nostro Paese
si manifesta anche attraverso gli sforzi sempre più dettagliati di tradurne
in cifre la reale consistenza. Istat Le numerose sfide che i
distretti industriali si trovano oggi a dover affrontare (globalizzazione
dei mercati, crescente concorrenza internazionale e via dicendo) hanno avuto
come principale conseguenza un'accentuata complessificazione dei rapporti
economici. La necessità di mantenere le posizioni competitive raggiunte
impone dunque di rafforzare le interrelazioni tra imprese anche attraverso
l'utilizzo efficace di servizi di tipo avanzato. Telecom Italia - Centro Studi
San Salvador La consistenza di una via italiana all'impresa è al centro anche di un volume che celebra, senza retorica, trenta anni di attività di Gea, una delle più importanti società di consulenza direzionale del nostro Paese. La messa a fuoco della specificità del nostro sistema industriale, oltre a richiedere un grande sforzo interpretativo, costituisce una sfida affascinante. Fino all'avvento del "fenomeno Giappone", la cultura d'impresa ha mutuato praticamente tutto dal modello anglosassone, spesso recepito in modo acritico. In realtà, così come il calabrone -a dispetto delle leggi della fisica- è in grado di volare, allo stesso modo le imprese italiane riescono a svincolarsi dai dettami della "cultura aziendale" dominante e a mostrare ugualmente incredibili capacità di competere. Il segreto risiede in una eccezionale abilità di integrazione di fattori economici, sociali, di conoscenza -in gran parte caratteristici del contesto culturale in cui opera l'impresa- che vengono posti al servizio dell'azienda: i distretti industriali costituiscono a questo proposito l'esempio più rilevante. Tuttavia, se tali potenzialità non vengono adeguatamente comprese ed assimilate, se non vi è consapevolezza della propria forza e dei propri limiti, esse possono tradursi in fattori di rischio per l'impresa, ed ostacolarne il processo di cambiamento manageriale che è fondamentale per affrontare con successo i recenti cambiamenti del contesto competitivo. Pertanto il compito di società come la Gea, come traspare ampiamente dagli scritti raccolti nel volume, è ed è stato quello di agire da intermediari tra le diverse "culture aziendali", individuando tra le possibili tecniche, concetti organizzativi e metodi che affollano le riviste di management (business process reengineering, qualità totale, benchmarking e via dicendo) quelli maggiormente applicabili ai contesti specifici, spesso molto diversi tra loro, in cui le imprese italiane si trovano a dover operare. Gea Consulenti Associati L'ultima segnalazione riguarda
due importanti contributi alla discussione riguardante i caratteri, le
trasformazioni e le potenzialità del modello italiano di sviluppo. Riccardo Varaldo, Luca
Ferrucci, a cura di: Oecd Notizie dal Club Nuovi Soci Il distretto agroalimentare di San Benedetto del Tronto e quello delle calzature di Fermo rappresentati dalla Camera di Commercio di Ascoli Piceno. La voce del Club Il Club ha partecipato ai seguenti incontri:
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